Während die Potentiale der Kontraktlogistik für Logistikdienstleister unter Experten weitgehend unbestritten sind, werden die besonderen Anforderungen an das Management und das Controlling der Logistikdienstleister in der Anbahnung und in der Abwicklung solcher Geschäfte in den aktuellen Veröffentlichungen eher wenig diskutiert. Aus Sicht vieler Unternehmen in Industrie und Handel steht die Furcht vor einem möglichen Kontrollverlust und im schlimmsten Fall vor dem Abbruch der Logistikketten einem Outsourcing komplexer Logistikpakete und der damit verbundenen engen Bindung zu einem Logistikdienstleister entgegen. Die Logistikdienstleister sind daher gefordert, diesen Ressentiments entgegenzuwirken und ein entsprechendes Vertrauenskapital in der verladenden Wirtschaft aufzubauen. Daraus ergeben sich spezifische Fragen an ein Kontraktlogistik-Controlling. Im Unterschied zum Controlling innerhalb eines Unternehmens sind hier zwei Partner zu bedienen: der Auftraggeber und der Logistikdienstleister selbst. Das Herstellen von Prozesstransparenz für betriebsinterne Nutzer reicht dabei nicht aus, da eine direkte Bewertung der erbrachten Leistung z. B. anhand einfacher Marktabfragen in den komplexen Leistungspaketen der Kontraktlogistik nicht möglich ist. Um das geforderte Vertrauen in die Controlling-Informationen beim Auftraggeber aufzubauen, müssen die internen "historischen" Daten durch zusätzliche Bezugspunkte "plausibilisiert" werden. Benchmarking wird in dieser Arbeit als Instrument für das Controlling in Kontraktlogistik-Beziehungen vorgestellt. Neben seinen weitgehend unbestrittenen Potentialen zur Verbesserung der Prozesse und Abläufe kann Benchmarking durch "passende" Vergleichswerte den Informationsnachteil der Auftraggeber gegenüber den Logistikdienstleistern ausgleichen und somit helfen, das Vertrauen in die Beziehung zu stärken.