Projektarbeit aus dem Jahr 2014 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung (Universitätslehrgang ¿Tourismus, Wellness- und Veranstaltungsmanagement¿,), Sprache: Deutsch, Abstract: Generell führt die zunehmende Globalisierung zu einer Verschärfung der Wettbewerbssituation in den meisten Branchen. Eine kontinuierliche und professionelle Analyse der Konkurrenz- und Wettbewerbssituation gewinnt daher im Rahmen der strategischen Unternehmensführung immer mehr an Bedeutung. Diese Entwicklung ist auch in der Hotelbranche bemerkbar. So wird beispielsweise das Umfeld der Hotellerie im globalen, regionalen und lokalen Kontext zunehmend von grenzüberschreitenden Distributionskanälen geprägt. Diese steigende Markttransparenz verstärkt durch internetbasierte Beurteilungsinstrumente, durch den Kunden, führt zu einer wachsenden Kundenmacht. Flexible Anpassung an die jeweiligen Kundenbedürfnisse wird zunehmend zu einem Erfolgsfaktor. Die Führungsebene muss in der Lage sein, Strategien zu entwerfen, die den Marktanforderungen entsprechen. Dazu sind geeignete Werkzeuge notwendig. Zielsetzungen und Controlling Instrumente ergänzen sich hier oftmals nur unzureichend, weil Geschäftsstrategien nicht in operativen Messgrößen eingebunden werden. In einer Zeit der raschen Veränderung, sind präzise Steuerungselemente notwendig. Traditionelle Zielgrößen wie Gewinn und Wachstum sind nicht mehr ausreichend. Auch scheint die Integration von qualitativen, zukunftsorientierten Kennzahlen mit finanzwirtschaftlichen Größen an Bedeutung zu gewinnen. Die herkömmlichen Informations- und Kennzahlensysteme bilden diese Perspektiven nur unzureichend ab. Der Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit soll in diesem Zusammenhang nur beispielsweise genannt werden.Viele Unternehmen setzen noch immer ¿Controlling¿ mit ¿Kontrolle¿ gleich und traditionelle Instrumente der Controlling Abteilungen sind häufig Werkzeuge zur Überwachung der operativen Unternehmensergebnisse. Gute Ergebnisse der Vergangenheit haben jedoch wenig Bedeutung, wenn Vergangenes in der Zukunft keine Relevanz mehr besitzt. Um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu sein, muss sich das Controlling auf neue, umfassende Steuerungsgrößen einstellen, wo notwendige Veränderungen frühzeitig erkannt werden, um rechtzeitig Maßnahmen ergreifen zu können. Diesen Anforderungen versucht ein Konzept aus den USA gerecht zu werden, das Anfang der neunziger Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt wurde. Das System ihrer Balanced Scorecard (BSC) verbindet strategisches Management mit operativer Unternehmenssteuerung.