Die zurückliegende Finanzkrise 2008/2009 und die noch schwelende Staatsschuldenkrise haben einen Veränderungsprozess der Rahmenbedingungen auf dem Finanzmarkt in Gang gesetzt, der gegenwärtig noch andauert. Der genossenschaftliche Bankensektor war weder für eine dieser beiden Krisen verantwortlich, noch war er bisher stark von ihnen betroffen. Gleichwohl stellen die Krisennachwirkungen die Genossenschaftsbanken und insbesondere deren Eigenkapitalmanagement vor erhebliche Herausforderungen. Dies gilt insbesondere für die Verschärfung der Regulierung. So haben die G-20 in direkter Reaktion auf die Finanzkrise unter dem Namen Basel III eine der umfangreichsten Reformen in der Geschichte der deutschen Bankenregulierung angestoßen, die mit Beginn des Jahres 2014 sukzessiv in Kraft treten wird. Einen der beiden tragenden Bestandteile von Basel III stellt die Ausweitung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen an das Eigenkapitalmanagement dar. Das erste Forschungsziel der vorliegenden Arbeit besteht daher darin, den daraus resultierenden Handlungsbedarf für das Eigenkapitalmanagement der Genossenschaftsbanken zu beurteilen.Eine weitere Krisennachwirkung stellt der durch die fortwährenden Negativschlagzeilen der letzten Jahre getriebene dramatische Vertrauensverlust der Menschen in die Banken dar. Eine aktuelle Umfrage unter deutschen Bankkunden konstatiert gar die größte Vertrauenskrise in der Nachkriegsgeschichte. 1 In dieses Bild passt, dass eine ebenfalls aktuelle Umfrage unter deutschen Banken die Vertrauensbildung zu den gegenwärtig wichtigsten Erfolgsfaktoren im bankwirtschaftlichen Vertrieb zählt. 2 Die deutschen Genossenschaftsbanken haben die Chance, aus dieser Vertrauenskrise als langfristige Gewinner hervorzugehen, weil sie über ein entscheidendes Alleinstellungsmerkmal im Vergleich zu anderen Banken verfügen: sie gehören keinem unbekannten Investor, sondern den Kunden selbst. Dieser charakteristische Teil der genossenschaftlichen Unternehmensverfassung kann ein fruchtbarer Nährboden für Vertrauen sein, wenn er aktiv im Unternehmen gelebt und nach außen kommuniziert wird. Ob hierdurch tatsächlich ein Wettbewerbsvorteil realisiert werden kann, hängt allerdings entscheidend davon ab, ob die Genossenschaftsmitglieder ihre Eigentümerrolle tatsächlich wahrnehmen. Um die notwendigen Anreize zu setzen, ist ein aktives Eigenkapitalmanagement notwendig, welches vor allem den Genossenschaftsanteil als strategisches Instrument begreift und einsetzt. Daher besteht das zweite Forschungsziel der vorliegenden Arbeit in der Entwicklung von Handlungsempfehlungen für eine mit der besonderen genossenschaftlichen Governance kompatible Auswahl und Ausgestaltung der zur Verfügung stehenden Eigenkapitalinstrumente.