Inhaltsangabe:Einleitung: Unternehmenszusammenschlüsse und unternehmensübergreifende Zusammenarbeiten sind nichts Neues. Seit den späten 80er Jahren erweitern gerade Großunternehmen ihren Handlungsspielraum vor dem Hintergrund verstärkter Globalisierung durch Zukäufe und Zusammenschlüsse mit anderen Unternehmen. Damit wird häufig das Ziel verfolgt, Marktpositionen zu halten oder auszubauen. Mittelständischen Unternehmen bieten sich nicht die gleichen Möglichkeiten angesichts begrenzter finanzieller Mittel und eingeschränkter personeller bzw. materieller Ressourcen. Dennoch war und ist unternehmerische Zusammenarbeit für den Mittelstand kein Fremdwort und angesichts der anhaltenden Virtualisierungsdebatte ist zu beobachten, daß seit geraumer Zeit der "neue Mittelstand" wieder verstärkt aufgefordert wird, sich in kooperativen und netzwerkartigen Verbindungen intelligente Chancen des Wachstums zu suchen. Der Mittelstand tut sich allerdings mit dem dahinterstehenden Management- und Organisationsprinzip grundsätzlich noch schwer, greift es doch erheblich in das Selbstverständnis mittelständischer Betriebe von Selbständigkeit, Unabhängigkeit und geringer Größe ein. Andererseits, so wird argumentiert, unterstützt nur eine partnerschaftliche Zusammenarbeit in Zukunft den Vorteil unternehmerischer Flexibilität, die bisher von den Unternehmen im Alleingang gewährleistet wurde. Ziel dieser Arbeit soll sein, die Herausforderungen des Controlling bei Kooperationen aufgrund der Ableitung von neuen Unternehmensführungsgesichtspunkten zu benennen und schwerpunktmäßig zu beleuchten. In der Literatur wird dieser Aspekt noch weitgehend außer acht gelassen und wenig problematisiert. Zum Ausgangspunkt der Betrachtungen soll die strategische Partnerschaft herangezogen werden, weil sie im Gegensatz zu strategischen Netzwerken, wie beispielsweise in der Automobilindustrie, auf fokale Führerschaft verzichtet und von zunächst zwei gleichberechtigten Partnern ausgeht. Ob eine Multiplikation partnerschaftlicher Beziehungen, die Netzwerkcharakter schafft, auch eine Vervielfachung der Herausforderungen für das Controlling bedeutet, soll bei den Betrachtungen immer mitberücksichtigt werden. Versteht man Controlling als Führung der Führung und ändert sich das Führungsverständnis in solchen Partnerschaften, dann muß sich folglich auch das Controlling selbst wandeln. Hier können vor dem Hintergrund der existierenden Controllingsysteme daher Umgestaltungen notwendig und sinnvoll [...]