Lean Six Sigma (LSS) est mis en ¿uvre dans le monde entier depuis de nombreuses années et a été couronné de succès dans de nombreuses organisations. Cet article vise à examiner les différences entre les CSF au cours du processus critique de mise en ¿uvre du LSS dans cette étude de cas, sur la base de la littérature antérieure. En outre, les raisons pour lesquelles le LSS est difficile à mettre en ¿uvre dans les entreprises manufacturières chinoises sont également étudiées et discutées d'un point de vue culturel. Les conclusions de cette étude de cas multiple sont les suivantes : Proposition 1 : les compétences douces, ou compétences en communication, du promoteur du LSS sont plus importantes que les compétences solides, ou connaissances de la technologie et des outils du LSS, lors de la promotion du LSS. Proposition 2 : la gestion des processus, y compris l'établissement et la normalisation des processus de soutien, renforcera efficacement la durabilité de la mise en ¿uvre du LSS. La gestion des processus doit être constamment améliorée en fonction de l'avancement de la mise en ¿uvre du LSS. Proposition 3 : La loyauté et l'union des employés sont utiles à la mise en ¿uvre du LSS. Proposition 4 : il est plus facile pour les petites entreprises que pour les grandes de mettre en ¿uvre un véritable LSS. Dans les grandes entreprises, la mise en ¿uvre du LSS tend à devenir superficielle ou "fausse".