In den vergangenen zehn Jahren haben zunehmend mehr Automobilunternehmen, insbesondere an den europäischen Standorten, Ganzheitliche Standard-Produktionssysteme (GPS) entwickelt und eingeführt. Auch Zulieferer und andere Branchen wurden davon "angesteckt". Obwohl hinlänglich klar ist, dass es den One-Best-Way nicht gibt, zeigt sich am GPS-Trend, dass dieser Mythos, der mit dem Leitbild Toyota verbunden ist, nach wie vor lebt und reproduziert wird - allerdings wider besseres Wissen. Auf Basis industrie- und organisationssoziologischer Diskurse legt die Autorin eine ethnographische "Insiderstudie" vor. Die Versuche der Homogenisierung von Unternehmensstrukturen haben demnach einen zentralen Grund: Organisationen und ihre Subeinheiten verschaffen sich Legitimation, wenn sie anerkannte Praktiken und Prozeduren übernehmen, die als "Rationalitätsmythen" institutionalisiert sind. Das tun sie aber nur bedingt freiwillig. Die Übernahme sagt zudem nichts über die tatsächliche Umsetzung aus. Der Fall zeigt, dass die faktische Unvereinbarkeit der Ansätze unter dem Label "Ganzheitlichkeit" jahrelang breite Verunsicherung und zermürbende mikropolitische Kämpfe nach sich zieht. Überzogene, nicht umsetzbare Standardisierungsziele, schleichende Änderungen bei Fixierung auf das offizielle Konzept, unklare Zuschreibungen von Wirkungen spiegeln dies. Sämtliche Akteure werden von den unerwarteten Effekten nicht nur überrascht, sondern nachhaltig irritiert und in Schach gehalten. Kontrollverlust, drohender Legitimationsentzug und wechselseitige Beobachtung im Einführungsprozess erhöhen den Isomorphiedruck im Binnenraum umso mehr, je weniger Standardisierung funktioniert. Berater- und Expertenoffensiven versprechen durchzusetzen, was von innen heraus nicht möglich ist. Partizipation und Diskurs als offiziell gleichberechtigte Leitlinie verlieren an Legitimität. Reale Arbeitspolitik ändert dabei ihr Gesicht deutlich; das Abwarten im Konflikt provoziert und lähmt zugleich Reform.