Inhaltsangabe:Einleitung: Problematik: Werbeagenturen stehen als kreative Dienstleister der Marketingabteilungen von Unternehmen stets unter Rechtfertigungsdruck ob die, von den Auftraggebern oft als zu hoch empfundenen, Honorare gerechtfertigt seien oder nicht. Sicher ist, dass Werbung für den Unternehmenserfolg genauso wichtig ist, wie ein gutes Produkt, das am Markt nachgefragt wird und die interne effiziente Verwendung von Kapital, das in einem günstigen, möglichst effektiven Verhältnis von Leistungserbringung (Input) zum fertigen Produkt/ Dienstleistung (Output) stehen soll. Diesem Rechtfertigungsdruck sieht sich der Inhaber bzw. Geschäftsführer ausgesetzt, sei es, bei Verhandlungen mit Neukunden, Jahresvertragsverhandlungen bestehender Kunden oder der Kalkulation von Projekten. In der Regel sind an der Leistungserstellung einer größeren Kreativagentur zahlreiche Abteilungen und Personen mit Einzelentscheidungen beteiligt, die der Geschäftsführer selbst nicht mehr zu überblicken vermag. Stattdessen muss sichergestellt sein, dass durch ein institutionalisiertes Controlling jeder Etat-Verantwortliche oder Kundenberater stets im Sinne des Managements handelt, ohne, dass dieser bei jedem kleinen Prozessschritt erneut hinzugezogen werden muss. Daher ist es aus wirtschaftlichen Aspekten unabdingbar, ein funktionierendes Controlling innerhalb einer Agentur zu etablieren, das nicht nur innerbetriebliche Prozesse aus Kostensicht überwacht, sondern das komplexe Umfeld der Agentur berücksichtigt und als Frühwarnsystem dem Management stets einen Überblick über sämtliche relevante Informationen sowohl zu Soll-Ist Vergleichen, als auch als Basis der strategischen Entscheidungsfindung liefert. Kreativagenturen, die eine gewisse Größe erreicht haben und durch ihren Fokus auf besonders kreative Arbeit erfolgreich wurden, kommen irgendwann in eine Wachstumsphase, an der ein Umdenken des Managements erforderlich ist. Eine ehemals gut funktionierende 10 Mann Agentur funktioniert nach dem Gewinn eines Neukunden, für den 15 neue Mitarbeiter eingestellt werden mussten, plötzlich ganz anders als zuvor und kann nicht mehr auf die gleichen Informationswege zurückgreifen wie in der Gründungsphase. Um langfristig den Erfolg halten zu können, ist nun eine neue Ausrichtung des Controllings nötig, auch wenn dieses zuvor noch nicht explizit als solches strategisch existierte. Die Besonderheit von Kreativagenturen liegt in Ihrer Ablehnung des ?Altbekannten?, ?Gewohnten? und ?Normalen?, was sich in der Philosophie und Steuerung der Agentur (demnach also dem Controlling, das durch ?Kontrolle, Planung, Lenkung und Steuerung der wirtschaftlichen Prozesse? definiert ist) in all ihren Facetten, strategisch und operativ zeigt und nicht etwa nur bei der Leistungserstellung, der ?kreativen Dienstleistung? halt macht, sondern auch in der Haltung der ?kreativen? Mitarbeiter gegenüber typischen überwachenden Instrumenten des Controllings zeigt - die Steuerung einer Kreativagentur durch strategisches Controlling scheint in der Praxis noch nicht ausreichend etabliert. Zielsetzung und Abgrenzung: Das Ziel dieser Studienarbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für ein geeignetes Controlling-Instrument zu diskutieren, das inhabergeführte Kreativagenturen befähigt, effiziente und effektive Kommunikationsdienstleistungen unter Beachtung der Kundenvorgaben, des Wettbewerbes und der eigenen wirtschaftlichen Lage zu betreiben. Dazu sollen zunächst die Anforderungen an ein Agenturcontrolling untersucht und Kriterien zur Bewertung von Controlling-Instrumenten definiert werden. Die beiden Perspektiven des Controllings (eher interne Sicht, z.B. auf Prozesse) sowie des Marketings (Führung vom Markt her, z.B. anhand der Kundenbedürfnisse oder Wettbewerbsfähigkeit) sinnvoll zu verbinden, soll die besondere Aufgabe im Hauptteil dieser Arbeit sein. Durch den begrenzten U...