Lean Banking — Wege zur Marktführerschaft: Von der Konzeption zur Realisierung

Einführung.- Lean Banking: Strategische Waffe oder Modetrend?.- A Das strategische Ausgangsszenario: Trendbrüche und Quantensprünge.- 1. Verwerfungen der Märkte.- 2. Das „Angebot“: produkt-, nicht bedarfsgerecht.- 3. Düstere geschäftliche Perspektiven.- 4. Trends in der Informationstechnik.- 5. Führungs- und soziale Trends.- 6. Die „Stahlindustrie der 90er Jahre“.- B Stürken-Schwächen-Szenarien: Zwischen Effizienz und vordergründiger Kosmetik.- 1. „Leitbild“ und „Strategie“: Konzept-Euphorie, aber Umsetzungsdefizite.- 2. Der Vertrieb am strategischen Scheideweg.- 3. Interne Strukturen sind jenseits von „Lean Organization“.- 4. Unterentwickeltes Informationsmanagement.- 5. Bank-Controlling zwischen Rückspiegel-Controlling und Ganzheitlichkeitsdefiziten.- 6. Kultur-Management zwischen Repression und „Schmusekurs“.- 7. Personalentwicklung mit erkennbaren Perspektiven?.- C Der Lean-Banking-Ansatz: Vom Kunden über die Marktstrategie zur Struktur.- 1. Der philosophische Ansatz des Lean Banking: Von „außen“ nach „innen“.- 2. Potential- und Teilmarktorientierung als Ausgangspunkt.- 3. Dezentrale unternehmerische Verantwortung als „Lean“-Führungsprinzip.- 4. Qualitätssteigerung und Kostenreduzierung durch Flexibilisierung und Standardisierung.- 5. Von der Vertriebs- zur Aufbauorganisation.- 6. Kundengruppenorientierte Vertriebsunterstützung.- 7. Schlanker Marktfolge- und Steuerungsbereich.- 8. Das Lean-Zielorganigramm.- 9. Lean Banking für die Mitarbeiter.- 10. Zusammenfassung.- D Managementfelder des Lean Banking.- Managementfeld 1: Von der Vision zur Lean-Strategie.- Managementfeld 2: Potentialorientierte Vertriebsentwicklung.- Managementfeld 3: Das zielgruppenorientierte Lean-Problemlösungsangebot.- Managementfeld 4:(Self)-Controlling als Garant der Lean-Umsetzung.- Managementfeld 5: Informationsmanagement als integrierender Faktor im Lean-Banking-Prozeß.- Managementfeld 6: Integrierte Vorgangsbearbeitung erhöht Kundennutzen und reduziert Kosten.- Managementfeld 7: Personalentwicklung als Schlüsselfaktor.- Managementfeld 8: Fusions-Management als aktuelle Chance des Lean Banking.- E Permanente Unternehmensentwicklung als Garant für „Evergreen-Lean-Banking“.- 1. Unternehmensentwicklung durch Fitness-Management.- 2. Chaos-Management in der selbstlernenden Organisation.- 3. Kreativitätszirkel als Forum für Mitunternehmer.- 4. Kulturelle Quantensprünge.- F Lean Banking: Alter Wein in neuen Schläuchen?.- 1. Nichts ist so beständig wie der Wandel.- 2. Checklisten für „leane“ Strukturen.

Dr. Heinz Benölken ist geschäftsführender Partner einer Unternehmensberatung in Düsseldorf, die sich auf die Finanzdienstleistungsbranche spezialisiert hat. Dipl.-Kfm. Heinz Wings ist stellvertretender Vorstandsvorsitzender einer Privatkundenbank in Hamburg