Bei personeller Trennung von Management und Eigentümern, ebenso aber auch bei der Delegation von Entscheidungen durch die Unternehmensleitung an dezentrale Entscheidungseinheiten stellt sich die Frage, wie Entscheidungen im Unternehmen durch geeignete Methoden der Erfolgsmessung und damit verbundene Anreizsysteme gesteuert werden können. Von dieser Problemstellung her ergeben sich besondere An­ forderungen an die Verfahren des Rechnungswesens, die zum einen der Vorbereitung von Entscheidungen, zum anderen der nachträglichen Erfolgskontrolle dieser Entschei­ dungen dienen. Für Entscheidungen, die in ihren Auswirkungen über eine Rech­ nungsperiode hinausreichen, insbesondere für Investitionsentscheidungen, stehen heute die Methoden der Investitionsrechnung als adäquate Verfahren zur Verfügung; Aus­ gangsgrößen sind dabei zukünftige Einzahlungen und Auszahlungen über eine Vielzahl von Perioden hinweg. Für die Erfolgskontrolle benötigt man hingegen eine periodische Rechnung, in der sich der Erfolg aus periodenbezogenen Größen wie Aufwendungen und Erträgen oder Kosten und Leistungen ergibt. Da es offensichtlich nicht sinnvoll wäre, in der Kontrollrechnung einen grundsätzlich anderen Erfolgsbegriff zugrunde zu legen als in der Planungsrechnung, stellt sich die Frage nach der Zielkongruenz der beiden Rechensysteme, danach also, ob die der Planung dienende Investitionsrech­ nung und die dem herkömmlichen Rechnungswesen entsprechende Kontrollrechnung miteinander kompatibel sind. In engem Zusammenhang damit steht die Frage, welche Informationen für die Kontrollrechnung benötigt werden, woher sie stammen und in­ wieweit sie manipulierbar sind. Wegen der Informationsasymmetrie zwischen Entschei­ dungsträger und Kontrollinstanz ist darauf zu achten,daß nach Möglichkeit nur Infor­ mationen in die Kontrollrechnung eingehen, die die Kontrollinstanz überprüfen kann.