Unter Controlling wird heute üblicherweise die Unterstützung des Managements bei der zielorientierten Steuerung des Unternehmens durch die Bereitstellung entscheidungsadäquater Informationen verstanden. Der Hauptteil dieser Informationen stammt dabei aus dem Rechnungswesen im weitesten Sinne. Dies gilt vor allem für das operative Controlling, dessen Schwerpunkte auf der Steuerung der Liquidität und des Erfolges liegen. Instrumente der Liquiditätssteuerung sind dabei vor allem Planbilanzen, Finanzpläne und Kennzahlen; Instrumente der Erfolgssteuerung sind unter anderem die Budgetierung und die kurzfristige Erfolgsrechnung sowie Erfolgsanalysen auf der Basis mehrstufiger Deckungsbeitragsrechnungen im Sinne des Profitcenter-Gedankens. Das strategische Controlling hat sich dagegen mehr und mehr vom operativen weg­ entwickelt und mit strategischen Planungssystemen, Szenarien, Portfolio-Analysen und Frühwarnsystemen ein eigenständiges Instrumentarium aufgebaut. Selbst die operative Betrachtungsebene der Profitcenter und Absatzsegmente ist dabei üblicherweise nicht zwingend ident mit der strategischen Betrachtungsebene der strategischen Geschäftsfelder bzw. der strategischen Geschäftseinheiten. Damit driften die beiden Bereiche des eher intern, am Rechnungswesen orientierten operativen Controllings und des eher extern, am Markt orientierten strategischen Controllings immer weiter auseinander. Gleichzeitig fehlen sozusagen Brückenprogramme zwischen dem Informationssystem des Rechnungswesens und dem Informationssystem der strategischen Planung. Es wird immer schwieriger, die Auswirkungen strategischer Entscheidungen auf das operative Tagesgeschäft herunterzubrechen bzw. die Auswirkungen operativer Maßnahmen auf die Strategie zu beurteilen.